Para la quinta entrada en el BLOG SOP FEEL & GROW FASHION by ISEM & COSO MODA, hemos encontrado en la web de mckinsey ideas interesantes sobre el impacto del COVID-19 en la industria de la moda. Además de desarrollar tu creatividad, en SOP pensamos que es interesante conocer como se desenvuelve el mundo de la moda en esta situación excepcional. No todo es diseño, conocer tu entorno próximo también es muy importante. ANIMATE y PARTICIPA!!! Te estamos esperando …

La pandemia COVID-19 es simultáneamente una crisis sanitaria sin precedentes y una conmoción económica mundial. En medio de la pandemia, la industria del vestido, la moda y el lujo (AF&L) se ha movilizado rápidamente para atender las necesidades urgentes de salud pública: cerrando tiendas, fabricando artículos muy necesarios como mascarillas y desinfectante de manos, y haciendo donaciones a organizaciones de salud y comunitarias. Al mismo tiempo, las empresas de AF&L están lidiando con las ramificaciones comerciales de COVID-19, entre ellas la pérdida generalizada de puestos de trabajo en una industria que proporciona medios de vida a millones de personas en todo el mundo.

Aunque nadie en la industria previó la intensidad de esta crisis, algunas empresas de la moda se están dando cuenta de que están mejor equipadas que otras, en gran medida gracias a sus conocimientos digitales. En este artículo, tocamos el impacto de COVID-19 en la industria de AF&L hasta la fecha. A continuación proponemos un conjunto de acciones que las empresas de AF&L pueden llevar a cabo para desarrollar sus capacidades digitales y analíticas, no sólo para garantizar la continuidad del negocio y minimizar los inconvenientes de COVID-19, sino también para salir de la crisis en una posición de fuerza.

Nuestras encuestas sobre el sentimiento de los consumidores, realizadas en abril, muestran una disminución de la intención de compra del 70 al 80 por ciento en el sector no electrónico y del 30 al 40 por ciento en el sector electrónico en Europa y América del Norte, incluso en los países que no han estado totalmente cerrados. El comercio electrónico claramente no está compensando los descensos de ventas en las tiendas. Sin embargo, ha sido un salvavidas para las marcas de moda, ya que las tiendas han sido cerradas, y seguirá siendo crítico durante y después del período de recuperación. En China, el retorno del tráfico fuera de línea ha sido gradual, con el 74% de los consumidores chinos diciendo que evitaron los centros comerciales en las dos semanas siguientes a la reapertura de las tiendas1 .

El digital no sólo es un canal de ventas cada vez más importante, sino que también puede ayudar a las empresas a adaptar las estructuras de costos y hacer que cada paso de la cadena de valor sea mejor, más rápido y más barato. Por ejemplo, la digitalización puede permitir nuevas opciones de logística y cumplimiento de las ventas (como el «click-and-collect» y el «drive-through»), impulsar formas innovadoras de adquisición de clientes y ayudar a predecir y gestionar el inventario para crear una cadena de suministro más resistente. El habilitador fundamental de todo esto serán los datos, cuya transparencia, gobernanza y precisión nunca han sido tan importantes.

Todo esto augura una brecha digital cada vez más profunda. Incluso antes de la crisis, las compañías que estaban maduras digital y analíticamente superaron a los competidores que no habían construido robustas capacidades digitales y analíticas. La crisis de COVID-19 sólo ha ampliado la brecha entre los líderes de la industria y los rezagados. Para los líderes con la capacidad y la voluntad de invertir, la pandemia ha sido claramente un acelerador. Como declaró recientemente un alto ejecutivo de una empresa líder en el sector de la confección: «Hemos logrado dos años de transformación digital en dos meses».

Por lo tanto, para los ejecutivos del sector de AF&L y todos los subsectores relacionados (como los productos de belleza y los artículos deportivos), el imperativo es claro: hacer de lo digital y lo analítico un elemento central de la estrategia de su empresa. Una serie de tendencias en el mundo posterior a COVID-19 -la «próxima normalidad»- podrían hacer que lo digital y la analítica desempeñaran un papel aún más importante. El distanciamiento físico podría continuar, haciendo que los consumidores sean menos propensos a visitar las tiendas de ladrillos y mortero, y podría surgir una economía sin contacto, elevando el comercio electrónico y la automatización a un nuevo nivel.

Las implicaciones de estas tendencias serán diferentes para cada empresa, dependiendo de su punto de partida digital y su orientación estratégica. Los líderes digitales y analíticos (empresas en las que las ventas en línea representan entre el 30 y el 40 por ciento de las ventas totales, partes de la cadena de valor están significativamente digitalizadas y los canales en línea y fuera de línea están integrados hasta cierto punto) tienen una ventaja hoy en día pero podrían perderla rápidamente si otros actores aceleran su transformación. Por otra parte, los rezagados (empresas con menos del 20% de las ventas totales procedentes del canal en línea, bajos niveles de digitalización en toda la cadena de valor y modelos operativos en línea y fuera de línea aislados) tienen la oportunidad de hacer una apuesta «todo incluido» en la analítica y la digitalización, y tal vez ganar cuota de mercado con menores inversiones de capital, lo que solía ser un factor limitante para muchas marcas.

Dicho esto, la digitalización no será la panacea. Las empresas deben dirigir las inversiones a las áreas en las que se encuentra el mayor valor comercial, que podría no estar en las ventas sino en otra parte de la cadena de valor. Igualmente importante es que las empresas eviten el «chapado en oro», apuntando en su lugar a la solución digital mínima viable más rápida que permita alcanzar el objetivo empresarial. Por último, la secuenciación de las iniciativas desempeñará un papel importante para que la transformación digital de una empresa sea lo más autofinanciada posible.

Navega el ahora: Prioridades inmediatas, la salud y la seguridad de los empleados y clientes, por supuesto, ha sido y sigue siendo la prioridad absoluta. A estas alturas, las empresas de AF&L han cerrado tiendas, han introducido nuevos procesos de higiene y seguridad en los almacenes y centros de distribución, y han establecido herramientas digitales para el trabajo y la colaboración a distancia. Aunque la situación sigue siendo incierta y está evolucionando diariamente, hay un claro conjunto de acciones que involucran la analítica y la digitalización que los actores de AF&L deben implementar ahora para mantener el negocio en marcha, frenar las pérdidas de ventas y planificar el regreso.

Comprometerse con los clientes de una manera auténtica. El correo electrónico, los medios sociales y otros canales digitales han experimentado picos significativos en su uso durante la crisis. Por lo tanto, las marcas de AF&L deben continuar comunicándose frecuentemente con los consumidores, aunque la mayoría de los consumidores no estén gastando actualmente. Utilizar los canales digitales para lanzar comunicaciones genuinas y orientadas a un propósito en relación con la salud, la seguridad, la continuidad comercial y la construcción de la comunidad. Si decide enviar a los consumidores contenidos relevantes, asegúrese de hacerlo en un tono apropiado y empático (por ejemplo, un jugador mundial de deportes ofrece ahora lecciones de yoga en Instagram).

Ya sea una oferta personalizada o el alcance de un estilista personal, las mejores marcas mantienen la relación con los clientes incluso cuando las tiendas están cerradas. Mantenerse en contacto con los clientes más fieles no sólo mantiene la marca en la mente, sino que también ayuda a impulsar las ventas. En una importante plataforma de comercio electrónico china, el volumen de transacciones de los mini-programas de marcas de moda (aplicaciones de marca integradas en la interfaz de la plataforma) se duplicó con creces entre enero y febrero de 2020, durante el punto álgido del brote de China.

Refinar y ampliar su operación en línea. Esperamos que la cuota de Internet de la moda y la ropa en Europa y América del Norte aumente entre un 20 y un 40 por ciento durante los próximos 6 a 12 meses. En abril, el tráfico de los sitios web propiedad de las 100 principales marcas de moda aumentó en un 45 por ciento en Europa2 .

Ofrecer una excelente experiencia al cliente en línea es crucial, por lo que hay que reasignar los recursos y desplazar la atención de la dirección de los sitios web de fuera de línea a los de dentro. Además, amplíe las capacidades tanto en la generación de demanda como en la satisfacción de la misma. Trate de eliminar los puntos de fricción en cada parte del viaje del cliente en línea, por ejemplo, mejorando la función de búsqueda de su sitio web y ampliando su surtido en línea. Algunos minoristas han redistribuido el personal de las tiendas cerradas para apoyar el cumplimiento en línea o para ayudar a los consumidores a través de centros de llamadas digitales.

Priorizar las palancas de comercialización digital a medida que la demanda se recupera. En previsión de un cambio hacia las ventas en línea, asigne una mayor parte de su presupuesto de marketing a los canales digitales. Establezca o mejore su «sala de guerra» de marketing digital y aumente su visibilidad en la organización, por ejemplo, estableciendo un tablero de rendimiento digital de nivel C que proporcione una visión multicanal del comercio electrónico, la gestión de las relaciones con los clientes y los medios sociales, permitiendo así la rápida identificación de oportunidades para la optimización de la eficiencia o el crecimiento.

Reentrenar sus modelos de semejanza para capturar el valor de los nuevos segmentos de consumidores y comportamientos que han surgido durante la crisis. Actualice su actividad de marketing digital para que sea la mejor de su clase, por ejemplo, añadiendo imágenes sofisticadas a sus publicaciones en los medios sociales y realizando «escucha social» para informar el desarrollo de nuevos servicios y ofertas.

Utilizar datos granulares y herramientas analíticas avanzadas para gestionar las acciones. El valor del exceso de inventario de las colecciones de primavera/verano de 2020 se estima entre 140.000 y 160.000 millones de euros en todo el mundo (entre 45.000 y 60.000 millones de euros sólo en Europa), más del doble de los niveles normales del sector. La liquidación de este exceso de existencias, tanto para garantizar la liquidez como para dar cabida a nuevas colecciones, se convertirá en una prioridad absoluta.

En las empresas con mejores resultados, una «sala de guerra de inventarios» utiliza grandes datos y análisis avanzados para simular primero escenarios de demanda dinámica específicos de lugares (canal, país, tienda) y SKU, y luego para sintetizar el riesgo de inventario resultante, lo que mejora la toma de decisiones. La sala de guerra decide, por ejemplo, si se redistribuyen los SKU, se transfiere el inventario a temporadas futuras o se aceleran las rebajas de precios (Recuadro 5). Las inversiones de una empresa en el desarrollo de herramientas analíticas avanzadas para dirigir las rebajas de precios durante la crisis se rentabilizarán casi inmediatamente.

Optimizar los costos utilizando un enfoque de base cero. A la luz de las disminuciones de las ventas relacionadas con la crisis, la reducción de los costos es un imperativo obvio para la mayoría de las empresas. Sin embargo, reducir todas las líneas presupuestarias en general es arriesgado. Recomendamos un enfoque de presupuesto basado en cero en su lugar.

Identifique dos categorías de proyectos: proyectos críticos vinculados a las prioridades centrales digitales y analíticas que deben proceder según lo previsto o a una velocidad ligeramente inferior (por ejemplo, la construcción de un nuevo lago de datos para permitir la comercialización personalizada) y proyectos centrales que pueden retrasarse (como los que no permiten la respuesta de emergencia). Continuar sólo los proyectos que corresponden a esas dos categorías; detener todos los demás. Una serie de palancas de ahorro -como las renegociaciones de los proveedores y los movimientos tácticos hacia la nube- pueden ayudar a reducir drásticamente sus costos operativos. Reajuste sus prioridades y presupuesto digital y analítico y adáptelos a un mundo post-coronavirus.

Dé forma a la siguiente normalidad: Acciones estratégicas a largo plazo. Aunque los plazos siguen siendo inciertos por ahora, los jugadores de AF&L deben empezar a planear cómo competirán en – y quizás incluso influir en – la próxima normalidad de la industria. Los hábitos de los consumidores, las interacciones de las empresas con los consumidores, y el número y tipos de puntos de contacto cambiarán. Los requisitos de velocidad y flexibilidad de la cadena de suministro seguirán aumentando. La tecnología digital y el análisis desempeñarán un papel fundamental para ayudar a las empresas a salir fortalecidas de la crisis.

Establecer una aspiración ambiciosa y definir una hoja de ruta clara. Una transformación digital y analítica es típicamente un viaje de 18 a 24 meses, que requiere una aspiración ambiciosa, un plan claro e hitos concretos. En nuestra experiencia, las transformaciones digitales y analíticas exitosas tienen los siguientes elementos en común:

Fuerte apoyo (o incluso patrocinio directo) del CEO durante todo el viaje. Un enfoque pragmático que comienza con la comprensión del consumidor y de los impulsores de la creación de valor; lo digital por lo digital no dará resultados.
Una hoja de ruta clara y una priorización de las iniciativas, combinando acciones que ayuden a establecer los facilitadores para la organización con la implementación de casos de uso que generen ganancias rápidas.
Un enfoque para llegar a un producto mínimo viable (MVP) en un plazo de dos a tres meses, un plazo rápido que permita a la empresa iterar mientras genera valor, evitando grandes inversiones iniciales.
Un equipo central para supervisar la captura de valor. Este equipo también ayuda a construir la hoja de ruta escaneando oportunidades, asignando presupuestos y coordinando la implementación, asegurándose de que todos los esfuerzos se centren en la entrega de un impacto tangible en lugar de un chapado en oro.

Indicadores clave de rendimiento (KPI) bien definidos para medir el éxito. El primer paso del programa de transformación debe ser la definición de las prioridades digitales, que diferirán según el modelo de negocio y el punto de partida digital de cada empresa. La digitalización es mucho más que la simple venta en línea; puede ser necesario un diagnóstico rápido para seleccionar y alinearse en las áreas de valor clave.

Por lo general, las prioridades digitales y analíticas pueden clasificarse en función de su lugar en la cadena de valor: la experiencia del cliente (al frente), la distribución y la cadena de suministro (en el medio) y las funciones de desarrollo y apoyo del producto (al dorso). El Recuadro 6 muestra casos de uso de alto impacto en cada una de estas tres áreas.

Proporcionar una excelente experiencia omnicanal. La pandemia ha elevado los canales digitales a un nivel imprescindible para los jugadores de AF&L. Por lo tanto, aproveche esta oportunidad para saltar a la arena digital convirtiéndola en el centro de su modelo operativo: mueva su motor de generación de tráfico y compromisos a digital, y aproveche los canales digitales para impulsar el tráfico de las tiendas y viceversa.

Además de aumentar los esfuerzos de venta digital, reconfigure la huella de su tienda en consecuencia, por ejemplo, reduciendo la presencia en las zonas «B» (mercados con menor densidad de población y menor rentabilidad por metro cuadrado), dedicando menos espacio de la tienda a categorías de productos con alta penetración en línea, experimentando con formatos innovadores (como las ventanas de entrada o las tiendas con ventanas emergentes) y facilitando a los clientes la realización de cualquier operación omnicanal, incluso las más complejas (como comprar en línea en una tienda si el producto no está disponible allí, y luego recogerlo en otra tienda física en las próximas 12 horas). Utilice los datos y el análisis para adaptar el surtido en cada tienda y para racionalizar y optimizar los surtidos en general.

Según nuestra experiencia, la gestión totalmente integrada de las existencias en las tiendas y almacenes es fundamental para cualquier operación omnicanal. Hacer que todas las existencias (incluso las que llegan pronto a los almacenes) sean visibles para los clientes en cualquier canal ha demostrado que impulsa las ventas.

Apuesta por la personalización. La personalización ha ayudado a varios actores de la industria a lograr aumentos del 20 al 30 por ciento en el valor de la vida útil de los clientes en los segmentos de clientes de alta prioridad. Ha demostrado ser aún más valiosa en subsectores con patrones de compra más estables y predecibles, como los productos de belleza.

Los casos de uso de la personalización se han centrado principalmente en ofertas personalizadas, promociones y beneficios personalizados (como el acceso a nuevos productos) y reducciones de los costos de generación de tráfico genérico. Para ir más allá, añada capacidades de personalización a su sala de guerra digital, por ejemplo, reuniendo y analizando todos los datos disponibles para generar conocimientos detallados sobre sus clientes. Construya microclusters accionables basados en el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, atraiga a los mayores consumidores con incentivos especiales (como puntos triples de lealtad para compras de al menos 1.000 dólares), diríjase a los clientes que tienden a comprar en las categorías en las que usted tiene la mayor acumulación de inventario, y dé a los clientes en línea cupones para canjear en la tienda una vez que las tiendas físicas vuelvan a abrir.

Priorice los casos de uso en función del contexto de su negocio, las capacidades de análisis avanzado y los segmentos de clientes. Cree una hoja de ruta de casos de uso priorizados y un plan de inversión en tecnología. Integre la personalización en todos los canales de entrega para garantizar la coherencia en las comunicaciones con sus clientes.

Aprovechar los grandes datos y análisis para gestionar la cadena de suministro. La digitalización y el análisis no sólo pueden impulsar el crecimiento de la línea superior, sino también mejorar significativamente la velocidad, el costo, la flexibilidad y la sostenibilidad en toda la cadena de suministro. Por ejemplo, algunas empresas líderes están utilizando la identificación por radiofrecuencia (RFID) para hacer un seguimiento más preciso de los productos y reducir la manipulación de la mercancía en las tiendas. Las inversiones de las empresas en RFID suelen dar lugar a simplificaciones de las operaciones y mejoras del nivel de servicios.

Además, la automatización de la logística mediante el diseño de almacenes digitales y la gestión predictiva de excepciones puede aumentar considerablemente la eficiencia. Los beneficios también llegarán a los consumidores en forma de una mejor disponibilidad de los productos y de entregas más rápidas, baratas y precisas. Los principales actores en línea, por ejemplo, están utilizando modelos impulsados por la inteligencia artificial (IA) para predecir las ventas de productos específicos en ciertos vecindarios y ciudades, para luego almacenar la cantidad prevista de inventario en los almacenes cercanos.

Digitalizar el desarrollo de productos y las funciones de apoyo. Durante la crisis de COVID-19, la digitalización del desarrollo de productos ha demostrado ser una ventaja competitiva. Las empresas que ya utilizaban herramientas de vanguardia como el diseño de productos en 3-D, el muestreo virtual, las bibliotecas de material digital y la planificación apoyada por la IA han salido mejor paradas que sus pares durante la crisis. Sus diseñadores y comerciantes pueden reaccionar más rápidamente a las tendencias del mercado, reducir significativamente tanto los costos de las muestras como el tiempo de comercialización y colaborar a distancia entre equipos. Las últimas semanas han demostrado que es posible hacer mucho más en este frente de lo que algunos en la industria pensaron inicialmente. De hecho, la pandemia puede haber hecho añicos los prejuicios históricos y los prejuicios contra la digitalización en los procesos de desarrollo de productos básicos.

La digitalización de las funciones de apoyo es otra palanca clave para mejorar la eficiencia. Al automatizar las tareas repetitivas de las funciones de apoyo, como las compras indirectas, las finanzas, las cuestiones jurídicas y los recursos humanos, se pueden reducir los costos y al mismo tiempo liberar tiempo y recursos para reinvertir en actividades más valiosas. Las empresas que han automatizado sus procesos financieros, como el cobro de reclamaciones y la conciliación financiera, han descubierto que también han aumentado la agilidad y la precisión de estos procesos

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